目前我國物流規模達4000億元以上。整個市場足夠大，而當前的現狀卻是市場散亂、各自為政、行業競爭加劇、管理者思維傳統、利潤日益稀薄。大型企業轉型，船大難掉頭，困難重重。而那些中小型物流企業，要么主動變革求存，要么溫水煮青蛙等死。過去一段時間內有不少傳統的專線物流企業嘗試各種聯盟整合，氣勢磅礴，信心百倍。到最后呢？聯而不盟，各自心懷鬼胎，不了了之。

1、沒有互聯網思維，聯盟成功率為0.1%

所謂生態，一定是共生法則，作為專線物流聯盟的推動者，一定要具備生態的思維，讓被整合對象都有自己更大的生存發展空間，而不是被整合消亡。所有物流聯盟的參與者，思維上需要開放，不要外表整合，內在各自為政，否則結果一定沒戲。

2、有“舍“才有 “得”

物流專線聯盟整合者，或者叫整合發起企業，一定是行業的帶頭大哥，這個大哥不僅要做好自己，樹立好標桿，同時要思考好“舍”與“得”、“德”的關系，只有自己先“舍”，付出更多的人力、財力、資源等，才能“得”，最后實現的是以“德”來整合。做生態，養魚，必須要先付出，一開始就想賺整合的聯盟企業的錢的，基本沒戲。

3、資金是聯盟的第一步

參與聯盟的所有企業(或者說是中小型物流企業)，他們之所以愿意參與結盟整合，根本原因是意識到危機，不愿意等死，但自己又束手無策。而作為推動者，一定要從抱團的角度，讓大家多賺錢，從上游業務角度去為大家服務，只有帶來業務，有利可圖，大家才能樹立共同的方向，特別是中小物流企業，他們根本沒有什么戰略，圖的就是一個“利”字。

4、專業管理經營團隊

這里說的專業管理經營團隊不是基層的運營團隊，而是集團化物流經營管理團隊，或者說是整合后的平臺化運營團隊。不管是宋朝的水泊梁山、還是明朝的李自成起義，最后都可以看出草莽出生的整合者，沒有專業的運營管理，最終一定是扯談。未來真正的成功者，一定是具有大局思維，卓越的管理運營經驗的企業和專業團隊，而且需要漫長的周期。

5、先談貨源、再談聯盟

時下，大多數物流加盟整合者，其實是草莽出生，他們具有本地貨源的優勢，其整合思路是，希望通過各地對流資源進行整合，形成對開的網絡，從一條線路擴展到多條線路，最后形成一張網，即專線聯盟。理想很豐滿，現實很骨感，過去10年，不知道有多少中小物流企業都在做這樣的嘗試，但真正成氣候的基本沒有。原因是什么？整合企業根本沒有從上游貨源上進行拓展，只是被動地做集貨，大部分的貨源都是商貿、零售體系的物流流量。隨著電子商務的快速發展，供應鏈渠道逐步走向扁平化，未來的上游渠道零售會發生翻天覆地的變革，如果繼續坐以待斃地等待貨源，遲早會有斷糧的一天。

真正要做專線聯盟物流的企業，一定要在樹立一定品牌的基礎上，從上游獲得持續不斷的貨源，聯盟組網過后直接品牌化，與品牌貨主建立直接的合作關系。

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