一邊是場地、人工、原材料等成本的上漲；一邊是市場需求持續低迷，下行的宏觀經濟形勢，讓工商企業即使在炙烤模式下，仍覺得背后發涼！5月份中國制造業采購經理指數(PMI)為50.1%，雖然高于50%，但新訂單、出口訂單指數下降，預示市場需求有所減弱。

供給側改革怎么走？中國企業如何提升供應鏈內力，加快國際化進程？聽聽行業資深專家，美國供應鏈管理專業協會(CSCMP)中國首席代表王國文的高招？

美國供應鏈管理專業協會(CSCMP)中國首席代表王國文

“新常態”下，去年年底召開的中央經濟會議，首次提出“供給側結構性改革”(以下簡稱供給側改革)，把其作為促進經濟結構轉型、化解過剩產能、實現穩步發展的重要手段。

在王國文看來，物流業在供給改革的“去產能、去庫存、去杠桿、調結構、補短板”的過程中大有可為。物流即是要補的短板，又是去庫存、降成本低重要手段。這既給物流業提供了巨大的發展機遇，有給物流能力的提升、特別是物流向供應鏈管理的轉型升級提供了巨大的挑戰。

從物流供給能力入手的，增加有效供給，是從源頭上改善供給結構、提升整體供給效率、解決好供給和需求錯位問題的關鍵所在。

供給側改革——優化供應鏈管理

供給側改革的核心是去產能、去庫存。這將為物流和供應鏈管理行業帶來巨大的發展機會。說得詳細一點兒，王國文對第一物流全媒體·現代物流報(微信：cn156news)記者表示，主要可以從以下四個方面來理解，供給側改革是如何“造福”物流行業的。

(1)物流地位進一步提升。物流供給能力的改革，將物流能力作為提升企業競爭力的核心手段。

(2)優化供應鏈管理水平。物流管理在去庫存中發揮關鍵的作用。從制造業的先進周期來看，中國制造業企業的現金循環周期與跨國企業同行相比，差距還相對較大，資金利潤率低，其中的主要原因，就是庫存周期長，訂單處理、交付的周期也比較長。

從物流環節入手，提升企業自身的物流與供應鏈管理水平，能有效加快現金循環周期，建立不可模仿的競爭優勢。

(3)進一步優化物流資源。物流供給側的改革，就是要建立跨企業的分享型物流體系，通過整合物流資源與服務能力，讓碎片化的物流服務整合起來，形成跨企業的共同配送模式。

這涉及到技術層面、信息層面的整合和共享，也涉及到商業利益的分配機制。共同配送體系的基礎是物流走向第三方化，這就要加大物流外包的力度，使物流服務資源進一步整合集中，這也是供給側改革的重要任務。共同配送體系的形成，最終要以城市為單元，建立跨企業、跨行業的分享型共同配送體系。

(4)加快綠色物流的發展。物流供給側的改革，還涉及到低碳、綠色物流體系的建設問題。隨著新能源技術的發展，化石能源將逐步退出人類文明的歷史，新能源將在交通運輸領域實現全完替代化石能源。

從物流供給側加快綠色變革，建立低碳、綠色物流體系，也是物流供給側改革的重要任務。建立無縫連接的高效的多式聯運體系，就是其中的重點之一。

他山之石——美企供應鏈高在哪？

說到供應鏈管理，就不得不提美國跨國企業通過高效的供應鏈管理，成就了全球領先的地位。那美企的高明之處何在？

作為這一領域的資深人士，王國文認為，經濟全球化的進程不斷加快，這使物流和供應鏈管理能力成為保證全球競爭的核心要素。而供應鏈管理能力是企業不可模仿的核心競爭優勢。

這在金融危機以后表現得尤為明顯，出現了兩極分化的現象——相當多的運輸型企業被迫退出市場;而擁有強大的、靈活性的供應鏈管理能力的企業，成為走出危機的引領者。

王國文指出，這是因為，生產的全球化和消費的全球化，使供應鏈的距離越來越長，供應鏈的成本和時間效率、供應鏈的安全性、可靠性成為企業重要的成功因素。這正是有的企業迅速走出金融危機“陰云”的主要原因。

以服裝企業ZARA為例，快速、靈活、可靠的全球物流體系，縮短了產品生產和配送的周期，使企業縮短了現金周期，成為時裝行業的引領者。

王國文分析說，強大的供應鏈管理能力，是ZARA在產品開發與預測方面具有強大的靈活性，使時裝快速反應市場需求變化，使原材料和庫存最小化，也是供應鏈強大內力的體現。

這是美國跨國企業通過供應鏈保障發展領先地位的經典案例。

正視問題——我們的供應鏈差在哪？

與ZARA這樣的、在全球市場拼殺多年的美國跨國企業相比，中國企業的短板和不足主要在哪？

王國文認為，從供應鏈基本流程考慮，計劃、采購、制造、交付、回收和執行這六個主要環節，中國企業的供應鏈管理的差距主要在供應鏈計劃環節。其中，需求預測能力、供給和需求的協同能力、庫存管理能力是三個主要方面;以及對供應鏈管理的理解和能力建設。

(1)需求預測能力：在物流與供應鏈越來越重視前端的趨勢下，跨國企業廣泛地采用網絡規劃設計軟件、大數據分析預測、全過程庫存優化管理等技術，在供應鏈全過程實現模擬仿真設計，提高力預測準確性，實現了全過程最優規劃。

(2)供給和需求協同：這一環節主要將訂單拉動作為整條供應鏈的動力，均勻分配到所有環節，實現了約束理論下的效率最大化。

(3)管理庫存能力：庫存的集中管理、提高庫存流轉效率、將庫存管理系統(WMS)與生產與運營計劃(S&OP)、與訂單管理系統、產品交付系統有效連接，特別是在電子商務交付的情況下，將庫存管理與線上訂單和快遞交付系統的有效連接，成為加快現金周期的關鍵。

(4)供應鏈管理能力：目前，美國等發達國家物流與供應鏈管理外包的比例在10年以前就已經達到80%左右。

反觀中國，特別是最近幾年，各類生產制造企業、商業企業、電子商務企業，均投入巨資自建物流體系，這使得整個物流行業難以提升整體物流效率，使中國成為世界上綜合物流成本占GDP比例最高的國家之一。

物流產業的集中度低、共享程度低，使中國難以出現在國際上有競爭能力的物流巨頭。

可以攻玉——哪些經驗可借鑒？

正在加快走出去步伐的中國企業，不斷推進其全球化進程。美國企業在供應鏈管理方面值得我們學習？

在連續對美國物流與供應鏈管理行業的跟蹤研究的過程中，王國文認為，即使考慮到國情不同，經濟發展水平的差異，以及誠信體系等諸多因素，美國物流與供應鏈管理行業有很多方面值得中國企業借鑒。

王國文告訴第一物流全媒體·現代物流報(微信：cn156news)記者，現在美國物流業做的事情，就是未來中國10年到15年要做的事情。

(1)“互聯網+物流”：2000年王國文參加美國物流協會年會的時候，當時的主題是“重新定義物流.COM”，討論的核心就是電子商務對物流的革命性影響，物流的所有活動都上網了，電子商務改變了物流運行的方式，而物流也成為電子商業的支撐。用今天的話來說，就是“互聯網+物流”。

(2)兩業聯動：2001年的主題是“建立戰略伙伴關系”，這個主題強調的是物流公司與物流公司之間、特別是物流企業與生產企業之間建立起風險共擔、收益共享的長期的戰略伙伴關系。

彼時，美國物流業與生產制造業的長期合同關系都在5年以上，涉及到資產、人員、網絡的完整的外包管理，在中國叫“兩業聯動”。當時，美國制造業物流外包的比例已經達到了80%。盡管國家的政策、規劃多次強調制造業的物流外包問題，目前從中國物流成本(總需求)與物流業增加值(總收入)的比例，就可以看出，中國物流外包的比例還僅在50%左右。

(3)RFID：2004年美國物流協會的主題是“遠見、速度、價值”，強調了物流界的眼光和視野的問題，更強調了時間在價值創造中的關鍵因素，其中的熱點，就是美國國防部和沃爾瑪所講的RFID在物流領域中的應用。那個時候，王國文曾經說過，RFID“遠在天邊，近在眼前”。

(4)供應鏈管理：到2005年，美國物流協會(CLM)更名為供應鏈管理專業協會(CSCMP)。協會的更名標志著產業的第二次從量變到質變的過程。

第一次是從配送到物流，第二次更名，則標志著全球物流進入到供應鏈時代。供應鏈概念開始廣泛引入中國。最近這幾年，CSCMP年關注較多的是綠色、低碳以及大數據、人工智能的應用。

(5)加強基礎研究：縱觀美國物流行業過去十幾年的發展，王國文認為，最值得中國企業關注的是其務實精神。每年的年會之所以成為全球規模最大的會議，是大會一直在關注行業的變革，關注最新的工具和方法論，將最新的理論和技術的創新在會員中分享。

隨著知識外溢的效應，王國文表示，中國物流業在不斷縮小與美國之前的差距，特別是在電子商務物流、大數據和智能應用領域。但關鍵的問題，是我們對底層技術的開發和把握。在底層技術、基礎研究領域，仍然還有較大的距離。